Por Sandra Wurr

Nunca houve tanto conhecimento disponível sobre liderança. Livros, pesquisas, cursos, programas de desenvolvimento e metodologias ocupam espaço permanente na agenda das empresas. Ainda assim, basta uma conversa com executivos de diferentes setores para perceber que existe uma inquietação comum: liderar parece mais complexo hoje do que em qualquer outro momento da vida profissional.

A explicação mais frequente costuma apontar para fatores conhecidos. As diferentes gerações, o trabalho híbrido, a velocidade da tecnologia, a inteligência artificial e a dificuldade de reter talentos. Todos esses elementos fazem parte da realidade das organizações, mas nenhum deles, isoladamente, explica o fenômeno.

Mas o problema está em outro lugar. Durante décadas, administrar uma empresa significava buscar previsibilidade. Planejava-se com horizonte relativamente estável, os mercados evoluíam de forma mais gradual e as decisões tinham tempo para produzir resultados antes que uma nova mudança exigisse correções de rota. Liderar, nesse contexto, era coordenar pessoas, organizar processos e garantir que a estratégia fosse executada com disciplina. Esse ambiente deixou de existir.

Hoje, a principal característica dos negócios é a sobreposição de mudanças. Pressões econômicas, transformações regulatórias, oscilações geopolíticas, novos hábitos de consumo, avanços tecnológicos e escassez de profissionais qualificados não acontecem em sequência. Acontecem ao mesmo tempo, influenciando-se mutuamente e alterando prioridades em intervalos cada vez menores.

Durante muito tempo, empresas competiram administrando eficiência. Hoje competem administrando complexidade. Pode parecer apenas uma mudança de perspectiva, mas ela altera profundamente o papel da liderança.

Eficiência depende de padronização, controle e repetição. Complexidade exige interpretação, capacidade de adaptação e decisões tomadas diante de informações incompletas. Um ambiente pode ser complicado e, ainda assim, previsível. Um ambiente complexo não oferece esse conforto.

É exatamente esse o cenário enfrentado pelas organizações. Não por acaso, pesquisas recentes de gigantes do mercado empresarial apontam uma convergência interessante. Relatórios da McKinsey mostram que executivos passaram a considerar a capacidade de adaptação organizacional um dos fatores mais importantes para o desempenho das empresas.

A Deloitte (atua nas áreas de auditoria e consultoria empresarial) identifica que velocidade de resposta e aprendizagem contínua deixaram de ser atributos desejáveis para se tornarem competências estratégicas. A PwC observa que boa parte dos CEOs acredita que seus modelos de negócio precisarão passar por mudanças significativas para permanecer competitivos ao longo da próxima década.

Embora utilizem abordagens diferentes, esses estudos convergem para um mesmo caminho: a empresa contemporânea opera em um ambiente mais complexo do que aquele que moldou os modelos tradicionais de gestão.

Essa mudança ajuda a explicar por que tantos líderes experientes passaram a enfrentar desafios inéditos. Não porque tenham perdido a competência, mas porque foram preparados para responder a uma lógica organizacional diferente da atual.

Durante muito tempo, esperava-se que quem ocupasse posições de liderança tivesse as respostas mais consistentes. Conhecimento, experiência e autoridade caminhavam juntos. Em estruturas mais estáveis, essa expectativa fazia sentido.

Hoje, dificilmente uma única pessoa reúne todas as informações necessárias para compreender problemas que envolvem mercado, tecnologia, comportamento do consumidor, riscos regulatórios, cultura organizacional e transformação dos negócios ao mesmo tempo.

Talvez essa seja uma das mudanças menos discutidas quando o assunto é liderança. O desafio deixou de ser encontrar todas as respostas e passou a ser formular as perguntas certas, conectar diferentes competências e criar condições para que decisões melhores sejam construídas coletivamente. Não se trata de abrir mão da responsabilidade de decidir, mas de reconhecer que, em ambientes complexos, a qualidade da decisão depende da diversidade de perspectivas.

Há alguns anos, um planejamento estratégico costumava orientar a organização durante um ciclo relativamente longo. Ajustes aconteciam, mas raramente alteravam seus fundamentos. Hoje, rever prioridades deixou de representar falta de consistência. Em muitos casos, significa capacidade de interpretação deste contexto.

Essa talvez seja uma das maiores mudanças impostas às lideranças. Durante muito tempo, esperava-se que um bom gestor reduzisse incertezas e conduzisse a empresa por caminhos previsíveis. Agora, a principal responsabilidade é outra: tomar decisões consistentes em um ambiente que muda continuamente.

É justamente por isso que muitas organizações enfrentam dificuldades ao desenvolver suas lideranças. O problema nem sempre está nas pessoas. Frequentemente, está na expectativa de aplicar modelos de gestão concebidos para uma realidade que já não existe.

Compreender essa mudança talvez seja o primeiro passo para formar lideranças capazes de responder aos desafios do presente e construir organizações preparadas para aprender, adaptar-se em um ambiente onde a mudança deixou de ser exceção para se tornar parte permanente da estratégia.

Sandra Wurr é sócia-diretora da Humanii. É administradora, pós-graduada em Planejamento e Gestão de Negócios. Atuou como executiva de Recursos Humanos em empresas como Boticário, Renault do Brasil, GVT e Telefônica Vivo.